OBJETIVO
El objetivo es desarrollar la capacidad de gestión del Estado para el cumplimiento de sus obligaciones y además estimular y orientar a la sociedad hacia un crecimiento con mayor equidad, mediante la adecuada administración de sus recursos humanos.
DIAGNOSTICO
El recurso humano juega en este proceso un rol fundamental ya que en el ejercicio de su gestión o puesto debe decidir a diario en base a su compromiso, actitudes, estado motivacional e intereses sobre la aplicación de las políticas propias de la gestión.
La administración pública ha descuidado durante muchos años la organización, formación y desarrollo del personal que se desempeña en la misma, siendo estas las causas de las dificultades con que se encuentra diariamente el funcionario empeñado en hacer la mejor gestión de gobierno.
Administrar el recurso humano requiere, por ende, una política especial que debe figurar en la agenda de las grandes políticas organizacionales.
De lo que se trata ahora, es de sentar las bases para la iniciación de un proceso transformador de carácter permanente para dar inicio a una nueva cultura de la administración pública, orientada hacia la satisfacción de los ciudadanos.
ANALISIS DE ALGUNOS ASPECTOS IMPORTANTES
Las oficinas de personal de los organismos deben continuar con sus funciones tradicionales de control de ausentismo, vacaciones, legajos, etc. y deberían concentrar sus esfuerzos en el diseño e implementación de políticas sustantivas de personal, que encaren los problemas de fondo que afectan la productividad, y se orientarse a desarrollar a mediano y largo plazo el potencial humano de la organización.
Deberían por consiguiente, tener una elevada jerarquía organizacional, con relación directa con los más altos niveles de decisión.
Entre sus funciones esenciales debería incluirse la de estructurar una política activa de participación de los funcionarios.
Otro de los aspectos básicos de la política global de personal debería ser el denominado "desarrollo de los recursos humanos" de la organización
Esta política busca aumentar la capacidad de gestión evitando el síndrome "sobra-falta" (abundancia de personal no calificado y ausencia de funcionarios capaces en cargos críticos) que afectan las prestaciones del estado, las inversiones y gastos de funcionamiento.
En lugar de percibir el adiestramiento como una vía para proporcionar habilidades específicas y acotadas, tendría que verse como un formidable instrumento para el desarrollo de capacidades en función de la prospectiva de la organización y de un crecimiento permanente del individuo.
Se transformaría, así, en una herramienta relevante de política de estado, y al mismo tiempo en un medio de incrementar un activo crucial para la organización como es el constituido por las capacidades humanas disponibles.
El personal de la Administración debe recuperar su autoestima y el sentimiento de servidor público
Los empleados deberán ser invitados a sumarse al esfuerzo en el entendimiento de que así estarán contribuyendo a la jerarquización de la función pública, lo que incluye su propia jerarquización.
Ello requiere instrumentar un proceso de cambio que agilice y transparente procedimientos, que establezca una carrera administrativa y que incorpore la planificación estratégica, capacitación y técnicas gerenciales.
Al cambio en las estructuras debe sumarse la optimización en la gestión del estado
¿La obtención de eficiencia de un organismo ministerial depende, fundamentalmente, de un buen organigrama, detenidas descripciones de puestos y detallados manuales de normas?
Rediseñar las estructuras, asignarles competencias, refuncionalizar los niveles jerárquicos políticos y técnicos, determinar claramente qué funciones deben estar en la órbita de cada estructura y qué se pretende lograr a través de ellas, es un objetivo central.
La presunción de que por allí pasa la vía central del cambio administrativo es un enfoque que supone la noción de que la organización así programada funcionará ajustándose al plan previsto.
Pero en la práctica se ha demostrado que las cuestiones son más complejas, por situaciones que surgen de las diferentes conductas de los actores y que no alcanza con definir el organigrama.
Una de estas cuestiones es la dicotomía entre política y administración supone que existe un campo de acción bien definido, "el político", donde se fijarían los objetivos y estrategias de acción del aparato público y habría otro totalmente diferenciado, "el administrativo", dedicado puramente a su "ejecución" y carente de todo contenido político.
El funcionamiento efectivo de los organismos públicos tienden a orientarse hacia objetivos que difieren muchas veces en medida considerable de los establecidos en el campo político.
Generalmente se busca la solución del "compromiso político" para superar esta distancia entre lo "político" y lo "administrativo" lo que solo da resultado por cortos períodos de tiempo.
ACCIONES SUGERIDAS EN EL AREA DE LOS RECURSOS HUMANOS
- Rediseñar las estructuras, asignarles competencias, refuncionalizar los niveles jerárquicos políticos y técnicos, determinar claramente qué funciones deben estar en la órbita de cada estructura y qué se pretende lograr a través de ellas.
- Determinar los puestos de trabajo necesarios para cada una de las estructuras asignándoles el correspondiente nivel escalafonario.
- En una primera instancia los puestos así definidos serían cubiertos preferentemente por los funcionarios que históricamente venían actuando en el área, pero cuando ello no resultare posible o no se estimare conveniente se abrirían como vacantes a cubrir.
- Deberán desplegarse acciones que apunten a mejorar y dignificar el papel de los empleados de la administración pública. Para ello deberá desarrollarse el régimen de carrera y profesionalización con base en el mérito, la transparencia y el respeto a la ética pública.
- Todas las vacantes que se produjeran desde entonces en adelante deberían ser cubiertas mediante concursos de antecedentes y oposición, a cuyo efecto se constituirían tribunales evaluadores independientes.
- Debería haber concursos abiertos y otros reservados a empleados que revistan en la planta de la administración provincial, ya sea en carácter de permanentes como en el de contratados o por reconocimiento de servicios.
- Formular un plan de entrenamiento y capacitación permanente de los funcionarios (entendiéndose por tal la adquisición de la aptitud o idoneidad específica que requiera el perfil de los distintos cargos a proveer), el que debería comprender cursos de distintas características y duraciones, destinados a los más diversos tipos de personal, incluidos los de nivel gerencial con énfasis en la utilización de las tecnologías de información.
- Debería crearse a estos fines la Escuela de la Administración Pública para brindar capacitación permanente y continua convocando a los propios empleados públicos para dictar las clases e incorporar a las Universidades y Centros de Altos Estudios locales a colaborar con este perfeccionamiento del sector público.
- Procurar la organización de una gestión participativa, motivando y asignando una mayor responsabilidad a los empleados, y preparándolos para el trabajo en equipo.
- Establecer un sistema para la evaluación anual del desempeño de todos los empleados de la administración provincial.
- Este sistema debería aplicarse a todos los funcionarios de la Administración Central, permanentes, contratados, mensualizados o que se hallen bajo el régimen de reconocimiento de servicios.
ANEXO: EVALUACION DE DESEMPEÑO DE CONTRATADOS
Se busca evaluar:
- el comportamiento individual y en el grupo;
- el desempeño en el trabajo en relación al puesto que ocupa.
Características a evaluar del desempeño para realizar el trabajo en el puesto de trabajo:
- Calidad en la ejecución de su trabajo: Exactitud, esmero y orden en el trabajo ejecutado. Es muy cuidadoso en cuanto a la prolijidad, detalles y presentación de los trabajos. Comete pocos errores. Es ordenado en su puesto de trabajo
- Iniciativa para realizar tareas: se trata de una persona que sugiere ideas, propone soluciones a los problemas, no espera de su jefe que le diga que debe hacer.
- Conocimiento del trabajo y de normativas: Grado de conocimiento de su trabajo. Conocimiento de leyes, resoluciones y disposiciones de su trabajo. Interés por conocerlas.
- Nivel de actividad: Volumen y cantidad de trabajo ejecutado. Se refiere a la velocidad para terminar los trabajos encomendados.
- Competencias relativas al puesto de trabajo: Conoce perfectamente las normativas, procedimientos, y sistemas informáticos de su puesto de trabajo. maneja adecuadamente los equipos puestos a su disposición (computación en general, word, excel, e mail, intranet, fax, etc ), conoce como armar expedientes, controlar documentación, foliar, etc .
- Presentación personal: impresión causada por su forma de vestir: limpia y prolija. Higiene personal: pelo, barba, maquillaje, etc.
Características a evaluar respecto al comportamiento individual y en grupos
- Asistencia y puntualidad: Hábito y cumplimiento con el horario de trabajo. Tener una buena asistencia al trabajo, no faltar con excusas poco creíbles, ser puntual en el horario de ingreso y salida de su puesto de trabajo, no retirarse en horario de trabajo en forma reiterada. Utiliza artículos que autorizan ausencias.
- Disciplina: no tener comportamientos hostiles con sus superiores o compañeros y comportarse dentro de lo que establece el Estatuto en el tema disciplina.
- Espíritu de colaboración: Actitud hacia la Institución, sus jefes y compañeros de trabajo. Disposición, entusiasmo y actitud para colaborar.
- Compromiso: actitudes y desempeño que reflejen el nivel de compromiso con la institución y su trabajo.
- Responsabilidad: Dedicación al trabajo y realización del servicio dentro del plazo estipulado
- Integración al equipo de trabajo: integración activa al equipo de trabajo manteniendo buenas relaciones con ellos con una excelente comunicación.
- Orientación a la atención al público: proactivo en sus relaciones terceros, con buena capacidad de comunicación y sensibilidad.
